Nowoczesne technologie, know-how, sprawne zarządzanie – to tylko niektóre elementy budujące wizerunek firmy i pozwalające osiągnąć zamierzone wyniki. Co więcej, mimo swego strategicznego znaczenia, stanowią tylko zaplecze, które nie ma racji bytu bez podstawowego elementu układanki – pracowników. To właśnie od ich nastawienia i motywacji do działania zależy rynkowy sukces firmy. Jeżeli zatem zależy na stworzeniu zespołu ludzi reprezentujących interesy organizacji w pożądany przez nas sposób, warto przyjąć w firmie model świadomego zarządzania opartego na wzajemnej współpracy i rozwoju innowacyjności.

Myślenie nie jest domeną ludzi zasiadających w gabinetach kierowniczych – w nowoczesnej firmie nawet szeregowy pracownik ma wpływ na kreowanie potrzeb klienta. Wykorzystując talenty i umiejętności ludzi można osiągnąć znacznie większą produktywność.
Orientacja wewnątrz firmy ukierunkowana na działanie powinna przejawiać się przez stosowanie modelów angażujących, opierających się na założeniu, że przez przyznanie pracownikom swobody działania i wsłuchiwaniu się w ich uwagi, dochodzi do uwspólnienia interesów między nimi a pracodawcą. Taki układ jest korzystny nie tylko z punktu widzenia pracodawcy, który może całkowicie odrzucić głęboki podział pracy i wynikającą z tego konieczność rozliczania i stałej kontroli pracownika, ale także pracownika, który czuje, że wnosi istotny wkład w funkcjonowanie firmy, a jego działania mają moc sprawczą i nie wymagają permanentnego nadzoru. Systemy autonomiczne dają dużą samodzielność w działaniu, powodując, że planowanie adaptuje się do potrzeb procesu. Skutkiem tego, w systemach angażujących nie ma miejsca na zarządzanie odgórne i ścisłą hierarchię; liczba szczebli zarządzania zostaje bowiem zmniejszona do minimum, co znacznie usprawnia mechanizmy wzajemnej komunikacji i współpracy. Wynagrodzenie jest natomiast ściśle powiązane z zyskami przedsiębiorstwa oraz jego wyceną rynkową.

Jednominutowe zarządzanie, czyli synergia najlepszych rozwiązań

Systemy angażujące, oparte w dużej mierze na szybkości działania, cechują się przejrzystością i skupieniem całej uwagi pracownika na celach kluczowych. Z tego względu zarówno cel, termin realizacji projektu, jak i standardy wynikowe – czyli specyfikacja zadania oraz termin jego realizacji – powinny być sformułowane w myśl zasady „im mniej tym lepiej”. Szybkie strzały dają impuls do działania i nie wymuszają rozbioru logicznego przedstawianego komunikatu. Co więcej, jeżeli cele zostaną sformułowane na piśmie, wystarczy rzucić na nie okiem, dzięki czemu szybciej skupimy się na tym co ważne.

Jako że treści definiowanych celów są mało absorbujące pod względem ilości poświęcanego czasu, każdy pracownik może od czasu do czasu znaleźć chwilę, aby zastanowić się nad tym, czym się zajmuje. Zasada działania jest bardzo prosta: poświęcamy minutę, zastanawiamy się nad celami i wynikami oraz odpowiadamy na pytanie, czy podejmowane przez nas działania są adekwatne do celów.

Jeżeli cele są czytelne, ich realizacja może okazać się dość prosta. Oczywiście, zdarza się, że mimo postawienia klarownego pytania pracownik nie będzie w stanie samodzielnie zrealizować zadania. W takiej sytuacji konieczna jest pomoc menedżera, który nie tyle wyjaśni metodę dochodzenia do rozwiązania problemu, co udowodni, że nie potrzeba szukać kolejnego szybkiego rozwiązania problemu, tylko korzystać z tego, czego już się nauczyli.

„Większość przedsiębiorstw poświęca niemal cały dostępny czas na poszukiwanie nowych koncepcji zarządzania i bardzo niewiele na wykorzystanie tych, które menedżerowie zdążyli już opanować”.*

Pokazanie pracownikom, na czym polega „dobra” praca jest dość ambitnym zadaniem, wymagającym sporego zaangażowania nie tylko pracownika, ale i kadry zarządzającej. Niewątpliwą zaletą stawiania celów jednominutowych jest możliwość pogłębienia relacji z menedżerami, którzy stają się współautorami indywidualnych sukcesów pracowników, dając im wyraźne wskazówki, w jaki sposób działać, a jednocześnie nie rozwiązując problemów i nie dając gotowych rozwiązań. Takie podejście do zarządzania powoduje zatarcie granicy między kadrą menedżerską a grupą pracowniczą oraz przeorientowanie ze wcześniejszej postawy kontrolnej na udoskonalenie procesów organizacyjnych.

*Ken Blanchard, Techniki jednominutowego menedżera w praktyce, MT Biznes 2008